Comment booster l’organisation interne de l’entreprise ?

Quelle est la définition d’une organisation ?

Un système est un ensemble d’éléments qui ont des interactions entre eux. Les systèmes humains sont probablement les plus complexes de part les dynamiques qui les animent. Une entreprise possède un style d’organisation spécifique qui reflète, par ses modes de fonctionnements, à la fois ses missions et ses valeurs. Une organisation peut se révéler plus ou moins efficace selon si elle permet de faire face aux défis de son environnement.

Comment fonctionne une entreprise ?

Fondamentalement, l’enjeu d’une entreprise est de produire un bien ou un service pour répondre aux besoins d’un marché. Aujourd’hui, la rentabilité ne suffit plus. Dans une contexte global aux ressources limitées, la performance d’une entreprise est globale. Elle doit permettre la satisfaction de l’ensemble de leurs parties prenantes (clients, collaborateurs, fournisseurs, écosystèmes…) afin de développer des cycles vertueux de production de richesses valorisées par la communauté dans laquelle s’inscrit l’entreprise.

Pour qu’une entreprise puisse se développer de manière vertueuse et organique, il est important qu’elle connaisse les attentes des acteurs de son écosystème. Les attentes explicites ont tendance à générer la satisfaction ; alors que les attentes implicites ont tendance à générer du désengagement quand elles ne sont pas satisfaites.

Quand les attentes son dépassées, on parle d’enchantement client. Alors, les parties prenantes deviennent des ambassadeurs naturels de l’entreprise.

Pour cela, il est essentiel pour les entreprises de prendre un temps de recul, pour sonder les attentes des parties prenantes ; puis de co-construire l’ADN de l’entreprise, qui se déclinera en engagements opérationnels pour servir les missions de l’entreprises mais aussi satisfaire les attentes des parties prenantes.

Quels sont les 6 grands types d’organisation autour des activités et services de l’entreprise ?

Il existe 6 grands types d’organisations :

Les stades organisationnels

Connaître les stades organisationnels de son entreprise, c’est se donner la chance d’identifier les leviers adaptés pour renforcer la culture d’entreprise et développer la performance globale de l’entreprise.

Pour favoriser l’engagement des collaborateurs au sein de l’entreprise, il est essentiel de renforcer :

L’approche du Coaching Humaniste peut vous aider à construire et décliner votre ADN d’entreprise pour booster la performance globale de votre entreprise.

Fonctions et rôles au sein d’une société ?

Les fonctions et les rôles au sein de l’entreprise dépendent de son stade organisationnel. En fonction des enjeux à laquelle elle est confrontée, sa phase de croissance et son degré de maturité, tel un organisme vivant, l’entreprise s’adapte.

Une entreprise peut être perçue comme un organisme vivant. Lorsque ses besoins ne sont pas satisfaits, l’entreprise souffre de symptômes : perte de leadership, baisse de performance, difficultés de recrutement, turnover, burn-out, ruptures conventionnelles, arrêts de travail, conflits, etc.

D’un point de vue de la santé organisationnelle, un symptôme signifie que l’un des principes systémiques n’est pas respecté. Pour rétablir la santé au sein de l’organisation, il est important de dresser un mapping systémique pour vérifier quels sont les principes systémiques qui furent transgressés :

Pour rétablir la santé de l’organisation, plusieurs approches sont possibles :

Alors, un coaching d’équipe permet de révéler les non-dits et mettre en place des actions opérationnelle pour booster la performance globale de l’entreprise.

Organigramme et orgénogramme, c’est quoi ?

Dans une perspective systémique, l’organigramme de l’entreprise est certes important. Cependant, l’orgénogramme apporte une complément essentiel pour rétablir la santé au sein de l’organisation. Il est constitué des différents évènements historiques ayant affecté l’organisation. L’orgénogramme permet ainsi au coach de comprendre les dynamiques complexes ayant pu se déployer au sein de l’organisation. À partir de cette cartographie, une constellation systémique peut être déployée au sein de l’organisation.

Comment doit se faire la transformation culturelle d’une entreprise ?

L’entropie culturelle se réfère à la quantité d’énergie dépensée par une organisation dans des activités improductives. L’entropie personnelle quant à elle, correspond à la quantité d’énergie générée par la peur que nous exprimons dans nos interactions quotidiennes avec les autres.

Étant donné que ce sont les individus qui constituent les organisations et leur culture, nous comprenons que l’entropie personnelle génère l’entropie organisationnelle. Ainsi, les facteurs qui impactent la performance d’une entreprise sont étroitement corrélés au développement personnel des dirigeants, à leur entropie personnelle, ainsi qu’à celles des gouvernances précédentes.

Plusieurs actions peuvent être mises en œuvre pour réduire l’entropie culturelle :

–        Le coaching de dirigeant : L’accompagnement des dirigeants accélère leur processus de développement personnel. En se libérant de croyances limitantes, ils transforment leurs manières d’agir. En conséquence, de manière naturelle, les modes de fonctionnement de l’entreprise peuvent évoluer.

–        Le coaching systémique : Il permet de cartographier les fondements historiques de l’organisation afin de relever les dynamiques et les loyautés inconscientes qui limitaient le potentiel des équipes. Alors, des actions peuvent être mises en œuvre pour rétablir des processus vertueux au sein de l’entreprise.

–        La transformation culturelle : Une démarche de transformation culturelle peut re-dynamiser une entreprise en révélant son potentiel de croissance. Selon la taille de l’entreprise, cette démarche peut être déployée en coaching d’équipe ou en coaching d’organisation.

–        La formation et le développement du potentiel des collaborateurs : Nous avons vu que les valeurs reflètent donc nos besoins et notre degré de maturité psychique. Dans le modèle de l’HOVTA ®, les valeurs de pouvoir, de sécurité et de stabilité correspondent plutôt à des besoins de carences ; alors que les autres (accomplissement, hédonisme, stimulation, liberté, croissance intérieure, universalisme, humanisme et bienveillance) correspondent plutôt à des besoins de croissance. Ainsi, comprendre les valeurs de ses collaborateurs, c’est aussi comprendre où en est leur processus de développement personnel. Pour les organisations bienveillantes, il est alors possible de développer des programmes (coaching, ateliers, formations, parcours de compétences,…) permettant de développer la confiance intérieure et la croissance des collaborateurs.

Pour favoriser l’engagement durable des collaborateurs, il est essentiel de mobiliser l’énergie autour de 4 grands thèmes :

–        L’alignement des valeurs signifie que les collaborateurs partagent les valeurs et les engagements de l’entreprise.

–        L’alignement de la mission signifie que les rôles et les fonctions des collaborateurs sont ressentis comme étant cohérents avec les missions et orientations de l’entreprise.

–        L’alignement personnel signifie que l’individu agit en accord avec ses valeurs et ses croyances. On parle aussi de congruence.

–        L’alignement structurel signifie que ce qui constitue l’ADN de l’entreprise (sa raison d’être, sa vision, ses missions, ses valeurs et ses engagements) est reflété dans les structures, les politiques, les procédures et les processus d’évolution et de récompense au sein de l’organisation. On parle d’exemplarité, de congruence et de cohérence.

Pour garantir la réussite de la démarche d’alignement, plusieurs étapes successives doivent être mises en place :

1.     Le diagnostic de l’organisation : À cette étape, il s’agit de cartographier l’organisation pour proposer un parcours sur-mesure adapté aux enjeux de l’entreprise et à sa réalité.

o   Les traits culturels : Avec les équipes, par le bais de dynamiques ludiques, il est possible de faire émerger les traits culturels de l’organisation : ses codes et cultures, ses symboles, ses rituels, ses leaders et mentors inspirants, et ses sources de motivations.

o   Le mapping systémique : L’entropie culturelle étant le reflet du niveau de conscience de l’organisation, le mapping systémique permet d’identifier les loyautés inconscientes qui limitent le potentiel du collectif. Il est alors possible de dénouer des dynamiques inconscientes et de mettre en œuvre des plans d’actions pour favoriser l’évolution psychologique du collectif.

o   L’assessment HOVTA ® : Avec cet outil, il est possible d’identifier les valeurs et les savoir-être partagés par les collaborateurs, le style d’organisation préférentiel de l’entreprise, le style de leadership des dirigeants et des managers, mais aussi le niveau d’épanouissement, le degré d’engagement, le sentiment d’appartenance, la qualité de la relation avec les managers, et les atouts de la marque employeur.

Selon les objectifs et les enjeux de l’entreprise, ces données permettent de définir l’ADN de l’entreprise et de construire des plans d’actions pour renforcer la cohésion et le sentiment d’appartenance, améliorer le niveau d’épanouissement des collaborateurs et la qualité des relations hiérarchiques, et développer une stratégie de marque employeur pour attirer, fédérer et développer les talents.

2.     La définition des indicateurs permettant de mesurer la réussite de la démarche. Ils doivent être orientés vers la mesure de la performance globale de l’entreprise ; par exemple, son chiffre d’affaires, ses parts de marché, ses résultats, l’avancée des projets, les ressources humaines, mais aussi la vie de l’entreprise, et la prise en compte des parties prenantes, notamment avec des paramètres de mesure relatifs au bien-être des collaborateurs, la réputation de l’entreprise, le déploiement de la responsabilité sociétale d’entreprise. Cette phase est fondamentale car elle permettra de vérifier que la démarche répond de manière adaptée aux enjeux de l’entreprise. Le suivi de ces indicateurs sera réalisé sur la durée.

3.     La co-construction d’une organisation portée par des valeurs partagées : Après avoir défini l’ADN de l’entreprise (sa raison d’être, sa vision, ses missions, ses valeurs et ses engagements), il est important de décliner ses valeurs dans le contexte opérationnel de chaque secteur, chaque service et chaque équipe. Ainsi, chacun peut reconnaître l’expression des valeurs dans les fonctionnements du quotidien au sein de l’entreprise. De plus, l’évaluation de la performance des collaborateurs peut être corrélée au système de valeurs, avec la formalisation d’indicateurs par poste, et d’un système de rétribution congruent et cohérent. Pour être vertueuses, les valeurs sélectionnées doivent satisfaire à la fois les besoins des collaborateurs, ceux de l’organisation, mais aussi ceux de ses parties prenantes (clients, fournisseurs, partenaires…). De plus, pour que la transformation culturelle soit pérenne, les valeurs doivent s’ancrer dans la structure de l’entreprise par le biais de politiques, processus, procédures, et d’un système de rétribution congruent et cohérent.

4.     Le déploiement d’un système de gestion des valeurs : La gouvernance doit mettre en place un système de pilotage interne pour pérenniser l’impact de la démarche. Il peut prendre la forme d’un « groupe de pilotage du projet valeurs » qui, de manière mensuelle ou trimestrielle, participe au comité de direction pour partager une remontée des actions réalisées par les équipes en lien avec les valeurs, et partager les besoins exprimés par les collaborateurs. La qualité de la relation entre le management et les équipes se trouve améliorée avec la mise en place de ce système de pilotage. De plus, par ce groupe de pilotage, la gouvernance responsabilise les équipes dans le déploiement de la culture et dans l’expression et la satisfaction des besoins du collectif. Ainsi, ce pilotage intégré aux rituels de l’entreprise, favorise le bien-être des collaborateurs. La culture devient le moteur de la performance individuelle et collective.

5.     La boucle de rétroaction culturelle : Ponctuellement, il s’agit d’auditer la culture d’entreprise. Cela permet de mesurer l’état de santé de l’organisation, et que les processus déployés servent toujours les besoins du collectif (des collaborateurs, ainsi que ceux de l’organisation et ceux des parties prenantes). De multiples outils peuvent être utilisés. Ils peuvent prendre la forme d’interviews, de sondages ou encore d’assessments tels que HOVTA appartenances & engagement, pour dresser une photographie de l’état de l’entreprise. À partir des résultats, il est alors possible de dresser des plans d’actions pour s’ajuster aux besoins des collaborateurs et ceux de l’entreprise. Dans une entreprise vertueuse et inspirée par les valeurs, un travail vécu comme étant alimentaire par un collaborateur devrait être le pire cauchemar des dirigeants. En effet, cela signifie que le collaborateur n’a pas su trouver sa place pour contribuer pleinement à l’entreprise en révélant ses talents et en s’épanouissant. Ses besoins fondamentaux sont bien satisfaits, mais ses motivations profondes ne sont plus en lien avec les missions de l’entreprises. À ce stade, il est important de renouer le dialogue avec le collaborateur pour lui permettre de s’épanouir, mais aussi avec les équipes pour vérifier que les orientations de l’entreprise soient toujours inspirantes pour elle. Pour cela, une boucle de rétroaction ou de mesure de la température culturelle est essentielle. Elle permet de poursuivre la transformation culturelle de l’entreprise en s’adaptant aux défis qu’elle rencontre dans son environnement, mais aussi en interne.

Image mise en avant : Photo de RF._.studio provenant de Pexels

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