Comment définir les valeurs d’une entreprise ?

Définition d’une valeur

Les valeurs sont les motivations profondes qui nous orientent dans des actions favorisant notre épanouissement en donnant du sens à notre existence. Au niveau d’une entreprise, elles décrivent ce qui est important tant individuellement que collectivement. Les valeurs sont universelles et transcendent les contextes. Elles renforcent la cohésion interne et l’engagement des collaborateurs.

Les croyances dépendent des expériences subjectives vécues dans des situations spécifiques. Un accord sur les valeurs est toujours possible, alors qu’un accord sur les croyances peut-être plus difficile. En effet, les valeurs sont universelles alors que les croyances sont culturelles et contextuelles.

Par exemple, les célèbres personnages de Robin des Bois et du Shérif de Nottingham partagent tous deux la valeur de justice. Cependant, de par leurs histoires personnelles, pour l’un la croyance associée est : « il faut voler l’argent aux riches pour le donner aux pauvres » ; alors que pour l’autre, la croyance associée est opposée : « il faut prendre les ressources des pauvres pour créer encore plus de la richesse pour le roi ». Ils sont ennemis car leurs croyances sont opposées. Cependant, dans un espace de médiation – s’il en faisait la demande naturellement – il serait possible de trouver un terrain d’entente sur les valeurs partagées. Alors, des plans d’actions pour construire des modes de fonctionnement valorisant l’harmonie pourraient être envisagés.

De plus, les valeurs peuvent être positives ou limitantes. Même si toutes deux donnent du sens à notre existence, les valeurs positives favorisent la construction de relations durables basées sur la confiance et l’authenticité ; alors que les valeurs limitantes quant-à-elles engendrent la division, la méfiance, les conflits et la séparation. Cet écart est dû au fait que les valeurs limitantes (ou de contrainte) trouvent leurs origines dans nos angoisses et nos peurs non résolues en lien avec l’insatisfaction de besoins de sécurité, appartenance et estime de soi. Bien souvent, à titre individuel, ces peurs profondes sont reliées aux injonctions reçues parmi l’enfance qui pouvaient être insécurisantes ou contradictoires. Ainsi, l’enfant a développé un cadre interne « insécure ». À l’âge adulte, il a appris à se développer des mécanismes de protection pour satisfaire ses besoins. Cependant, ces modes de fonctionnement basés sur la peur pénalisent l’évolution du potentiel individuel et collectif.

Ainsi, individuellement et collectivement, nous pouvons instituer malgré nous une culture limitante qui bride le potentiel des collaborateurs et celui de l’entreprise. Par exemple, les croyances limitantes en lien avec la sécurité peuvent s’exprimer par une volonté de contrôle, des pratiques manipulatoires, l’excès de prudence, ou l’appât du gain. Celles relatives au besoin d’appartenance peuvent s’exprimer par un système de sanctions ne laissant aucun droit à l’erreur, la culpabilisation, un haut niveau d’exigence, des comportements compétitifs ou encore des conflits de pouvoir. Enfin, celles relatives au besoin d’estime de soi peuvent se manifester dans l’entreprise par la recherche de pouvoir, de reconnaissance et de statut, mais aussi par l’arrogance et l’égocentrisme.

L’ADN d’entreprise, c’est quoi ?

L’ADN de l’entreprise est constitué de la raison d’être, des missions, des valeurs et des talents qui forment les spécificités de la culture d’entreprise.

La raison d’être révèle la singularité de l’entreprise dans sa relation au monde. Ils ‘agit de sa vocation.

Les missions sont les orientations des activités de l’entreprise.

Les valeurs sont les motivations partagées au sein de l’entreprise. Elles soutiennent la raison d’être et les missions de l’entreprise. Elles favorisent l’engagement des collaborateurs au sein de l’entreprise. Elles renforcent le sentiment d’appartenance et la cohésion des équipes. Elle favorisent la performance, l’épanouissement et le sens en entreprise.

Les talents – c’est-à-dire les capacités et savoir-être – permettent quant à eux de renforcer le sentiment d’appartenance et l’intégration des collaborateurs.

Les compétences sont les gestes et savoir-faire professionnels dont la maîtrise permet de contribuer aux missions de l’entreprise, de manière concrète et opérationnelle.

Aujourd’hui, l’enjeu d’une entreprise n’est plus de recruter seulement ses collaborateurs sur les compétences requises. Il s’agit pour elles de recruter également sur les valeurs et les savoir-être partagés, afin de faciliter l’inclusion des talents et favoriser leur engagement durable au sein de l’entreprise.

L’ADN d’entreprise est au coeur de la culture d’entreprise, qui est constituée d’un ensemble de traits singuliers qui facilite son identification par rapport à ses concurrents.

Quel est le lien entre valeurs et besoins ?

Un besoin est quelque chose que l’on souhaite satisfaire soit en l’obtenant, en l’ayant ou en le vivant. D’un point de vue existentiel, cette quête de satisfaction des besoins est intimement liée au fait que nous croyons qu’elle apaisera notre tension interne, en apaisant nos souffrances, nos angoisses, en nous rendant plus épanouis. Satisfaire ses besoins profonds – c’est-à-dire ses valeurs existentielles – c’est s’engager dans une démarche d’alignement intérieur pour être plus heureux.

Au niveau d’une entreprise, pour favoriser l’épanouissement durable des collaborateurs, il s’agit donc de satisfaire les besoins individuels et collectifs des collaborateurs.

Abraham Maslow (1908-1970) – qui était un psychologue américain et l’un des fondateurs du courant humaniste – a identifié deux types de besoins : les besoins de carence (ou besoin fondamentaux), qui correspondent aux niveaux de développement de la survie (c’est-à-dire la satisfaction des besoins physiologiques et de sécurité ; et les besoins de croissance (ou besoins complexes relatifs à l’être) qui correspondent aux niveaux de développement social (c’est-à-dire le besoin émotionnel de créer des relations de qualité et appartenir à un groupe où nous sommes protégés), l’estime de soi (qui correspond à la satisfaction du besoin d’être reconnu par les autres comme une personne de valeur, dotée de qualités et de compétences) et l’accomplissement de soi (c’est-à-dire de s’épanouir en réalisant sa vocation et en vivant en accord avec ses valeurs). Un autre niveau pourrait être ajouté : celui du sens et de la transcendance ; c’est-à-dire l’aspiration à influencer son environnement, à servir une cause qui dépasse notre individualité, et à laisser un héritage aux générations suivantes.

Pyramide des besoins de Maslow

Quand les besoins d’un membre de l’équipe ne sont pas satisfaits, il se sent angoissé, préoccupé ou craintif. Ses comportements se propagent au sein de l’entreprise. De la même manière, quand les dirigeants sont angoissés ou apeurés parce qu’ils n’ont pas résolus leurs propres conflits intérieurs, alors, malgré eux, ils influencent toute l’organisation. De manière systémique, par effets rebonds, ces craintes se propagent dans les modes de fonctionnements des collaborateurs, dans les interactions, et dans les processus structurels de l’organisation. Ces difficultés se cristallisent dans des symptômes tels que l’épuisement de certains collaborateurs, un turnover élevé, une perte de leadership, des difficultés de recrutement, ou encore une baisse de performance.

L’entropie organisationnelle se définit comme l’énergie déployée par l’organisation sur des activités improductives. Cette perte d’énergie reflète les dysfonctionnements de l’organisation mais aussi ceux des dirigeants.

Les individus contribuent à la transformation culturelle d’une organisation et non l’inverse. Ainsi, la transformation d’une organisation commence par les transformations personnelles des dirigeants et des managers.

Qu’est-ce que le bonheur en entreprise ?

La satisfaction est une réaction émotionnelle que nous ressentons lorsque nous nous libérons de la tension qui était liée à notre difficulté à combler l’un de nos besoins fondamentaux, ou lorsque nous nous rappelons d’une période où ces besoins étaient satisfaits.

Lorsque les besoins de croissance sont satisfaits, un sentiment de joie profonde est éprouvé. Il renforce la motivation et l’engagement pour continuer de satisfaire ces besoins et donner du sens à notre existence. Progressivement, cet alignement contribue au processus de développement personnel, à la croissance intérieure et à la réalisation personnelle.

Le bonheur peut donc être perçu comme la satisfaction de nos besoins profonds, c’est-à-dire de nos valeurs existentielles.

Pour favoriser le bonheur en entreprise, il est donc essentiel de satisfaire les besoins fondamentaux des collaborateurs en créant un climat de sécurité et de confiance ; puis de s’interroger sur les actions à mener pour satisfaire leurs besoins de croissance.

Le développement d’une entreprise en croissance est donc le reflet du processus de croissance intérieure, et de maturité psychologue des collaborateurs qui la constitue. Elle reflète également le degré d’avancement du processus de développement personnel des dirigeants.

Pour développer les collaborateurs, il est important de satisfaire leurs besoins fondamentaux ; puis de créer des programmes et des opportunités qui leur permettent d’évoluer et de satisfaire leurs besoins de croissance. Ce processus a pour effet de soutenir leur développement psychologique pour leur permettre de se réaliser pleinement et de donner du sens à leur existence.

Accompagner le processus d’individuation et d’accomplissement des collaborateurs permet de renforcer leur engagement au service de la cohésion interne. Naturellement, sur ce socle de confiance et de bienveillance, la gouvernance de l’entreprise peut aligner ses processus structurels pour déployer les valeurs à tous les niveaux de l’entreprise. Alors, le processus décisionnel est simplifié, notamment, lorsque l’entreprise rencontre des phases d’incertitude. Ainsi, la motivation principale d’un dirigeant ayant réalisé son propre parcours d’individuation (c’est-à-dire de réalisation personnelle) devrait être de permettre aux collaborateurs de parcourir ce chemin intérieur par le biais des missions de l’entreprise. En effet, selon l’intention des dirigeants, une entreprise a la capacité à créer des contextes où chacun peut développer ses talents au service de missions porteuses de sens. Pour permettre cela, il est essentiel de construire une culture d’entreprise soutenue par des valeurs et des savoir-être partagés.

Dans cette perspective du bonheur partagé, le travail réalisé au sein de l’entreprise doit être en cohérence avec les buts de l’organisation, c’est-à-dire sa raison d’être, ses missions et ses valeurs, mais aussi avec les buts des salariés. Cet alignement entre les besoins des collaborateurs et les besoins de l’organisation insuffle une dynamique positive et vertueuse poussant à l’évolution et à la croissance individuelle et collective.

Comment favoriser l’adhésion aux valeurs de la société ?

L’écueil fréquent que rencontrent les entreprises, est de penser qu’une démarche descendante (top-down) permet de gagner du temps. C’est faux ! Pour que les équipes adhèrent aux valeurs, il est fondamental que la démarche de définition des valeurs soit partagée à tous les niveaux de l’entreprise. Bien sûr, cela prend plus de temps de coucher sur papier 4 valeurs dans un groupe de travail. Cependant, le simple fait d’impliquer les équipes dans la formalisation des valeurs de l’entreprise est à la fois un signe de reconnaissance qui valorise le potentiel humain. Ainsi, selon la taille de l’entreprise, dans une démarche se déployant sur 3 à 6 mois, il est possible de co-construire un ADN partagé qui sera fédérateur, engageant et porteur de sens pour les équipes.

Envie de débuter une démarche orientées valeurs et sens ?

Existe-t-il une liste de valeurs d’entreprise ?

Vous l’aurez compris, avec une liste de valeurs, vous n’irez pas bien loin. En effet, il est important de trouver les traits communs au sein de l’entreprise. Aussi, nous pouvons parler d’orientations par familles de valeurs.

Ainsi, elles se déclinent en 4 grandes familles que peut cartographier l’assessment HOVTA valeurs et talents :

Si vous êtes manager ou spécialiste des ressources humaines, vous imaginez probablement facilement les avantages de connaître les orientations motivationnelles de vos équipes pour révéler leur potentiel. Effectivement, il est possible de s’appuyer sur ces leviers pour définir les objectifs individuels et d’équipes et les systèmes de rétribution (primes, formations, mentoring,…) et d’évolution associés.

Quels sont les exemples de systèmes de valeurs d’une entreprise ?

Il existe deux grandes familles de valeurs :

Nous avons l’habitude d’accompagner des entreprises en hypercroissance dans la valorisation de l’ADN d’entreprise. Une telle démarche leur permet de renforcer leur compétitivité mais aussi d’attirer les talents au sein de l’entreprise.

Comment afficher et faire vivre les valeurs d’une entreprise ?

Un grand nombre d’entreprises affichent leurs valeurs sur leur site internet. L’enjeu véritable est que l’ADN propulsé dans la communication soit véritablement celui vécu au sein de l’entreprise. La congruence, c’est lorsque les salariés vivent les valeurs affichées par l’entreprise. Il est donc essentiel que les collaborateurs participent à l’identification et la formalisation des valeurs de l’entreprise. Alors, les engagements et les plans d’actions qui en découlent favoriseront l’alignement des différents secteurs de l’entreprise. Enfin, un groupe de pilotage sur la thématique des valeurs permet de faire vivre cet ADN d’entreprise de manière durable dans les équipes.

Si vous souhaitez en savoir plus, nous vous recommandons la lecture du livre « Recruter, manager et coacher par les valeurs et le sens ».

Exemple d’accompagnement d’une entreprise en croissance : EBOL

EBOL est une entreprise de terrassement et d’aménagement paysager. Emporté par l’hypercroissance, en 2019, les trois co-fondateurs Alexandre, Mickaël et Rémi Jésus font appel à nous pour bonifier les pratiques de communication, de recrutement et de management. Le processus permet de structurer l’entreprise autour de missions, d’ambitions et de valeurs fortes partagées.

En début de processus, les co-dirigeants ont passé l’assessment HOVTA qui a permis d’identifier les valeurs, les talents et les orientations des managers. Ainsi, à partir de ces données, nous avons travaillé à l’identification de l’ADN EBOL.

 Voici les missions de EBOL :

  1. Être référencé dans le domaine du jardin clés en main
  2. Valoriser les métiers de l’artisanat auprès des jeunes et des clients
  3. Développer des méthodes écologiques dans le domaine du terrassement

Voici les ambitions de EBOL :

Voici les valeurs de EBOL :

Baseline : « EBOL, avec vous des fondations jusqu’aux premières plantations »

 •       Passion : À l’écoute, nous sommes une équipe de professionnels prenant plaisir à créer les espaces paysagers favorisant votre épanouissement.

•       Satisfaction client : Réactifs et fiables, nous analysons vos besoins pour vous conseiller sur des solutions fonctionnelles et réalistes, adaptées à vos projets.

•       Collaboration : Entreprise à dimension humaine, responsables et autonomes, nous entreprenons, développons et accompagnons des compétences et des talents pour construire des relations de proximité basées sur la confiance et l’engagement.

Voici les engagements liés aux valeurs :

  1. Favoriser l’expression de l’esprit passion pour l’activité terrassement et aménagement paysager, et les centres d’intérêts individuels des collaborateurs,
  2. Faciliter le transfert des connaissances et des compétences.
  1. Respecter nos exigences et nos engagements contractuels en termes de qualité et de réactivité pour tous les types de clients,
  2. Accompagner et communiquer pour expliquer et rassurer le client sur les étapes du projet,
  3. Être force de proposition alliant vision globale, simplicité, sur-mesure et bon sens pour servir les besoins du client.
  1. Développer une communication de proximité pour connaître et faire grandir les collaborateurs (passions, compétences, talents),
  2. Créer une atmosphère positive avec les clients, les collaborateurs et les fournisseurs,
  3. Intégrer les propositions des collaborateurs sur le développement de l’entreprise.

Dans un second temps, nous avons formalisé les traits de la culture d’entreprise EBOL. Puis, nous avons décliné les objectifs de l’entreprise, les profils des candidats pour le recrutement selon les niveaux de responsabilités, les modalités d’accompagnement à la prise de poste, les modalités de rétributions en lien avec les valeurs de l’entreprise. Ainsi, les primes sont en lien avec des objectifs individuels et collectifs. Elles intègrent des critères objectifs de résultats, de qualité et des critères humains valorisant l’esprit d’équipe, l’adaptabilité et la recherche de solutions. Nous avons également mis en place des grilles d’évaluation RH pour le développement et la motivation des talents. Le séminaire de cohésion d’équipe a permis le partage et la mise en application des orientations de l’entreprise.

Aujourd’hui, EBOL envisage d’aller plus loin en renforçant la qualité de la relation clients, et en permettant aux chefs d’équipes de grandir en compétences via des formations sur-mesure dédiées aux besoins de l’entreprise.

De notre point de vue, EBOL révolutionne véritablement les codes dans le milieu du BTP, en intégrant innovation managériale et RH, et en valorisant une culture forte ; alliant performance et humain. C’est très inspirant ! Bravo !

Image mise en avant : Photo de RODNAE Productions provenant de Pexels

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