Comment développer la culture d’entreprise ?

Définition de la culture d’entreprise

La culture est ce qui fait que l’entreprise, l’équipe, le groupe est unique. Ce sont tous les codes de fonctionnement conscients et inconscients du groupe. Comme l’exprime Geert Hofstede, « C’est le plus partagé et le moins défini ». La culture d’entreprise est constituée d’un ensemble de traits singuliers qui facilite son identification par rapport à ses concurrents.

Dans un contexte global, aujourd’hui, la performance des entreprises est essentiellement liée à son capital culturel. Une entreprise qui est inspirée par des valeurs partagées fédère autours de ses missions, dans des actions engagées et porteuses de sens pour ses collaborateurs et ses parties prenantes. Elle libère le potentiel du collectif.

En tant que dirigeant, s’intéresser à la culture de son entreprise, c’est trouver des leviers opérationnels pour assurer la pérennité de son organisation dans un contexte global de plus en plus complexe et incertain. S’engager dans une stratégie de transformation culturelle produit des effets décisifs sur la performance globale de l’entreprise.

Quel est l’intérêt de mettre en évidence la culture d’entreprise ?

Connaitre les traits saillants de la culture permet de valoriser ses atouts pour identifier des leviers renforçant à la fois la performance, l’épanouissement des équipes, mais aussi l’attrait de l’entreprise vis-à-vis des ses parties prenantes (candidats, clients, fournisseurs etc.).

Les valeurs partagées et les traits culturels qui en découlent, renforcent le sentiment d’appartenance, la cohésion et l’engagement des équipes au sein de l’entreprise.

L’engagement des collaborateurs comprend une dimension intellectuelle et émotionnelle. Cet enthousiasme fait qu’ils consacrent naturellement plus d’énergie et de temps aux activités de l’entreprise.

–        L’engagement émotionnel des collaborateurs est lié à l’alignement de leurs valeurs avec celles de l’entreprise.

–        L’engagement intellectuel des collaborateurs est lié à l’alignement des collaborateurs avec les missions et la raison d’être de l’entreprise. Cet alignement est connecté au fait que les orientations de l’entreprise vont dans la bonne direction, et que les activités et les tâches proposées sont passionnantes et suscitent l’intérêt.

Il s’agit donc de prendre soin des besoins des salariés, créer de l’engagement émotionnel et intellectuel, et réduire le niveau d’entropie culturelle. Alors, il est probable, qu’avec passion, les collaborateurs mobilisent une volonté et une énergie qui se déploie bien au-delà du contrat de travail.

Pour être efficace et pérenne, la démarche de transformation culturelle doit impliquer l’ensemble des collaborateurs. Cela signifie qu’ils doivent contribuer de manière active au diagnostic des valeurs partagées et à leurs définitions. Cette implication est nécessaire pour favoriser l’adhésion aux valeurs, puis l’engagement dans ses déclinaisons opérationnelles dans les différents services et activités de l’entreprise.

Pour aller plus loin sur la thématique, nous vous recommandons le livre « Recruter, manager et coacher par les valeurs et le sens ».

Comment décrire les types de culture d’entreprise ?

HOVTA organisation permet de révéler 6 types de cultures organisationnelles. Il s’agit d’orientations culturelles qui se traduisent dans la structuration de l’entreprise : ses modes de fonctionnement préférentiels, son leadership, ses motivations, ses forces et ses limitations.

Pour identifier les traits culturels de votre organisation, nous vous recommandons de passer l’HOVTA pour identifier les valeurs et les savoir-être partagés, et le style organisationnel qui en découle.

Le management interculturel pour s’adapter aux différentes cultures d’entreprise ?

Aujourd’hui, dans un monde global, au quotidien, chacun interagit avec des cultures différentes. Aussi, il semble essentiel de comprendre les enjeux culturels pour s’adapter, interagir et coopérer. L’interculturel touche également les interactions entre différentes entreprises. Ainsi, il est aussi important de pouvoir comprendre ou s’adapter aux codes d’une culture différente à l’échelle d’un pays, que se savoir décoder ou s’adapter aux cultures entrepreneuriales des différentes parties prenantes de notre entreprise : filiales, fournisseurs, clients internes ou externes, partenaires… Chacune de ces entités possède une culture spécifique.  

L’interculturel permet donc de comprendre l’autre dans son altérité pour envisager de créer une confiance mutuelle nécessaire à la collaboration de type gagnant-gagnant.

Les anthropologues et spécialistes de l’interculturel Gregory Bateson, Florence Kluckhohn, Frederick Strodtbeck, Edward T. Hall, Geert Hofstede, Fons Trompenaars et Philippe Rosinski ont fortement contribué à identifier et comprendre les différences culturelles. Chacun d’entre eux a permis de bâtir des grilles de lecture complémentaires pour cerner les enjeux liés aux cultures.

En entreprise, les enjeux de la culture sont multiples :

Pour booster la culture de votre entreprise, vous aurez besoin de développer un leadership adapté à votre culture et aux enjeux du marché sur lequel vous est positionné l’entreprise. En effet, le leadership est à la fois basé sur la personnalité, les comportements, mais surtout à la contingence (leader, équipe et environnement). Il existe 8 styles de leadership : le leader directif, le leader visionnaire, le leader transformationnel, le leader intégratif, le leader facilitateur, le leader motivationnel, le leader serviteur et le leader éthique. L’assessment HOVTA Leadership permet de révéler les traits du leadership le plus adapté à votre culture d’entreprise.

De plus, en lien avec les théories du leadership situationnel, pour chaque style d’organisation correspond un style de Leadership adapté et différent :

Ainsi, mis en perspective avec HOVTA organisation® , les résultats permettent d’identifier le leadership le plus adapté à l’organisation, et de créer les conditions pour lui permettre de se développer et de servir au mieux l’organisation.

Quels sont les traits de la culture organisationnelle : symboles, rituels, leaders, valeurs ?

Avec l’assessment HOVTA ®, il est possible d’identifier les traits culturels de votre organisation.

Comme le montre Geert Hoftede, spécialiste de l’interculturel, une culture se déploie en plusieurs strates :

1.     Les hypothèses de base renvoient à la perception de l’espace et du temps.

 ·       Le rapport au temps : Le temps est une ressource inépuisable ou pas ?

·       Le contrôle de la nature : Contrôlez-vous votre environnement naturel ?

Avec plusieurs orientations : Optimisme / Performance ou encore Humilité / Fatalisme

À partir de ces hypothèses de base émergent les fondements des cultures. Les valeurs d’un groupe sont les systèmes de croyances que les individus ont partagés entre eux et qui se renforcement mutuellement. Ainsi, quand une valeur est attaquée, les groupes contre-attaquent plus facilement pour défendre leur vision du monde.

Les valeurs sont les croyances et idéaux partagés par le groupe. Elles orientent chacune des décisions et des comportements des individus. Les valeurs sont la racine-même d’une culture. D’elles, découlent les rituels et les traditions, les exemples (leaders, institutions…), les symboles, puis les codes et pratiques régulant le fonctionnement du groupe.

Ainsi, nous comprenons que les fondations d’une culture organisationnelle sont intimement liées aux hypothèses de bases, et aux valeurs qui influencent les choix, les orientations et la politique de l’entreprise. Les valeurs sont les bases de la culture d’entreprise. À partir des valeurs, se déclinent les rituels qui animent les équipes. Des leaders peuvent émerger. Les équipes se fédèrent et s’animent autour des symboles de l’entreprise.

2. Les rituels ou habitudes : Ce sont des actions répétées et ancrées dans la culture. Elles donnent du sens dans le rapport au temps et rappellent ainsi les valeurs et idéaux fondant la culture.

3. Les héros, mentors, leaders ou figures inspirantes : Ce sont les personnages historiques, légendaires ou exemplaires ayant fortement marqué la culture. Ils sont en quelque sorte un idéal archétypal, c’est-à-dire un modèle de comportement de référence. Ces comportements sont souhaités et valorisés au sein du groupe. La culture managériale joue donc un rôle clé pour déployer les traits culturels. Le leadership et le management qui en découlent doivent être suffisamment inspirants pour fédérer le collectif en mobilisant les compétences au service des missions et projets de l’entreprise.

4. Les symboles sont les signes distinctifs qui permettent l’identification du groupe d’appartenance par rapport aux autres. Le Symbole permet de fédérer le collectif.

5. Les pratiques et codes ou normes sont l’expression des comportements attendus au sein du groupe d’appartenance. Leur expression peut être implicite ou explicite. Ces codes font notamment partie de ce que nous appelons le contrat social.

Ainsi, pour construire une culture d’entreprise forte, il est essentiel de formaliser ces différentes strates, et surtout de les faire vivre à tous les niveaux de l’organisation. Il n’est rien de plus agaçant et frustrant qu’une organisation qui affiche des valeurs mais ne les vit pas. C’est souvent le cas de grands groupes qui ont perdu le lien avec leurs collaborateurs. Ainsi, progressivement, les collaborateurs se désengagent ou s’épuisent, et les plus courageux ou les survivants quittent l’entreprise pour un nouveau projet.

Avez-vous pensé à transformer la culture de votre entreprise pour favoriser le développement de vos talents ?

Quel est l’impact des symboles sur l’entreprise ?

Le symbole est la frontière entre le « nous » et « eux ». Comme le fait remarquer l’écrivain Joyce Carol Oates « L’Homo Sapiens est l’espèce qui invente des symboles dans lesquelles il investit passion et autorité, puis oublie que ces symboles sont des inventions ». Le symbole est un schéma complexe traité par notre néocortex. Il permet de condenser un ensemble de représentations, d’augmenter ainsi les capacités d’abstraction et de transmission dans nos communications. Dans une culture, le symbole fortifie le sentiment d’appartenance. Il est un rappel visible aux valeurs et croyances qui ont donné naissance au groupe. Enfin, les lois et les symboles structurent notre psyché et notre monde extérieur.

Le symbole a pour vocation de fédérer les équipes. Il reflète l’identité culturelle de l’entreprise et rappelle les valeurs partagées.

Quel est l’impact des valeurs sur la culture d’entreprise ?

Les valeurs sont au centre des fonctionnements de l’entreprise. À titre individuel, les valeurs influencent nos prises de décisions et nos comportements. Agir en fonction de ses valeurs génère de la satisfaction et donne un sens profond à notre existence. Au niveau collectif, les valeurs partagées favorisent la motivation pour les projets et missions de l’entreprise. Elles renforcent le sentiment d’appartenance et la cohésion au sein des équipes. Lorsque les valeurs sont partagées, l’engagement est naturel car chacun souhaite mobiliser ses talents pour servir les projets de l’entreprise. Lorsque le leader incarne les valeurs partagées, alors un sentiment d’attachement basé sur la confiance peut se développer au sein de l’entreprise entre les membres de l’équipe et la hiérarchie. De ces valeurs partagées émergent des modes de fonctionnements qui structurent l’entreprise (on parle aussi de stade organisationnels) et des traits culturels qui définissent son identité.

Avez-vous déjà pensé à faire le point sur les valeurs partagées au sein de votre entreprise ?

Comment créer, améliorer, développer ou changer la culture d’entreprise ?

À l’IICH, nous avons l’habitude d’accompagner des entreprises en hypercroissance dans la définition de leur ADN d’entreprise jusqu’à la déclinaison de leurs traits culturels. Notre approche permet d’allier performance, épanouissement et sens pour les équipes.

Pour favoriser l’engagement durable des collaborateurs, il est essentiel de mobiliser l’énergie autour de 4 grands thèmes :

–        L’alignement des valeurs signifie que les collaborateurs partagent les valeurs et les engagements de l’entreprise.

–        L’alignement de la mission signifie que les rôles et les fonctions des collaborateurs sont ressentis comme étant cohérents avec les missions et orientations de l’entreprise.

–        L’alignement personnel signifie que l’individu agit en accord avec ses valeurs et ses croyances. On parle aussi de congruence.

–        L’alignement structurel signifie que ce qui constitue l’ADN de l’entreprise (sa raison d’être, sa vision, ses missions, ses valeurs et ses engagements) est reflété dans les structures, les politiques, les procédures et les processus d’évolution et de récompense au sein de l’organisation. On parle d’exemplarité, de congruence et de cohérence.

 Pour garantir la réussite de la démarche d’alignement, plusieurs étapes successives doivent être mises en place :

1.     Le diagnostic de l’organisation : À cette étape, il s’agit de cartographier l’organisation pour proposer un parcours sur-mesure adapté aux enjeux de l’entreprise et à sa réalité.

o   Les traits culturels : Avec les équipes, par le bais de dynamiques ludiques, il est possible de faire émerger les traits culturels de l’organisation : ses codes et cultures, ses symboles, ses rituels, ses leaders et mentors inspirants, et ses sources de motivations.

o   Le mapping systémique : L’entropie culturelle étant le reflet du niveau de conscience de l’organisation, le mapping systémique permet d’identifier les loyautés inconscientes qui limitent le potentiel du collectif. Il est alors possible de dénouer des dynamiques inconscientes et de mettre en œuvre des plans d’actions pour favoriser l’évolution psychologique du collectif.

o   L’assessment HOVTA ® : Avec cet outil, il est possible d’identifier les valeurs et les savoir-être partagés par les collaborateurs, le style d’organisation préférentiel de l’entreprise, le style de leadership des dirigeants et des managers, mais aussi le niveau d’épanouissement, le degré d’engagement, le sentiment d’appartenance, la qualité de la relation avec les managers, et les atouts de la marque employeur.

Selon les objectifs et les enjeux de l’entreprise, ces données permettent de définir l’ADN de l’entreprise et de construire des plans d’actions pour renforcer la cohésion et le sentiment d’appartenance, améliorer le niveau d’épanouissement des collaborateurs et la qualité des relations hiérarchiques, et développer une stratégie de marque employeur pour attirer, fédérer et développer les talents.

2.     La définition des indicateurs permettant de mesurer la réussite de la démarche. Ils doivent être orientés vers la mesure de la performance globale de l’entreprise ; par exemple, son chiffre d’affaires, ses parts de marché, ses résultats, l’avancée des projets, les ressources humaines, mais aussi la vie de l’entreprise, et la prise en compte des parties prenantes, notamment avec des paramètres de mesure relatifs au bien-être des collaborateurs, la réputation de l’entreprise, le déploiement de la responsabilité sociétale d’entreprise. Cette phase est fondamentale car elle permettra de vérifier que la démarche répond de manière adaptée aux enjeux de l’entreprise. Le suivi de ces indicateurs sera réalisé sur la durée.

3.     La co-construction d’une organisation portée par des valeurs partagées : Après avoir défini l’ADN de l’entreprise (sa raison d’être, sa vision, ses missions, ses valeurs et ses engagements), il est important de décliner ses valeurs dans le contexte opérationnel de chaque secteur, chaque service et chaque équipe. Ainsi, chacun peut reconnaître l’expression des valeurs dans les fonctionnements du quotidien au sein de l’entreprise. De plus, l’évaluation de la performance des collaborateurs peut être corrélée au système de valeurs, avec la formalisation d’indicateurs par poste, et d’un système de rétribution congruent et cohérent. Pour être vertueuses, les valeurs sélectionnées doivent satisfaire à la fois les besoins des collaborateurs, ceux de l’organisation, mais aussi ceux de ses parties prenantes (clients, fournisseurs, partenaires…). De plus, pour que la transformation culturelle soit pérenne, les valeurs doivent s’ancrer dans la structure de l’entreprise par le biais de politiques, processus, procédures, et d’un système de rétribution congruent et cohérent.

4.     Le déploiement d’un système de gestion des valeurs : La gouvernance doit mettre en place un système de pilotage interne pour pérenniser l’impact de la démarche. Il peut prendre la forme d’un « groupe de pilotage du projet valeurs » qui, de manière mensuelle ou trimestrielle, participe au comité de direction pour partager une remontée des actions réalisées par les équipes en lien avec les valeurs, et partager les besoins exprimés par les collaborateurs. La qualité de la relation entre le management et les équipes se trouve améliorée avec la mise en place de ce système de pilotage. De plus, par ce groupe de pilotage, la gouvernance responsabilise les équipes dans le déploiement de la culture, et dans l’expression et la satisfaction des besoins du collectif. Ainsi, ce pilotage intégré aux rituels de l’entreprise, favorise le bien-être des collaborateurs. La culture devient le moteur de la performance individuelle et collective.

5.     La boucle de rétroaction culturelle : Ponctuellement, il s’agit d’auditer la culture d’entreprise. Cela permet de mesurer l’état de santé de l’organisation, et que les processus déployés servent toujours les besoins du collectif (des collaborateurs, ainsi que ceux de l’organisation et ceux des parties prenantes). De multiples outils peuvent être utilisés. Ils peuvent prendre la forme d’interviews, de sondages ou encore d’assessments tels que HOVTA appartenances & engagement, pour dresser une photographie de l’état de l’entreprise. À partir des résultats, il est alors possible de dresser des plans d’actions pour s’ajuster aux besoins des collaborateurs et ceux de l’entreprise. Dans une entreprise vertueuse et inspirée par les valeurs, un travail vécu comme étant alimentaire par un collaborateur devrait être le pire cauchemar des dirigeants. En effet, cela signifie que le collaborateur n’a pas su trouver sa place pour contribuer pleinement à l’entreprise en révélant ses talents et en s’épanouissant. Ses besoins fondamentaux sont bien satisfaits, mais ses motivations profondes ne sont plus en lien avec les missions de l’entreprises. À ce stade, il est important de renouer le dialogue, avec le collaborateur pour lui permettre de s’épanouir, mais aussi avec les équipes pour vérifier que les orientations de l’entreprise sont toujours inspirantes pour elle. Pour cela, une boucle de rétroaction ou de mesure de la température culturelle est essentielle. Elle permet de poursuivre la transformation culturelle de l’entreprise en s’adaptant aux défis qu’elle rencontre dans son environnement, mais aussi en interne. 

Quels sont les risques à prendre en compte dans une démarche de transformation organisationnelle ?

Il est important de s’attarder sur les risques principaux qui pénalisent la réussite d’une démarche de transformation culturelle :

–        S’arrêter à mi-parcours : Cela signifie par exemple d’afficher les valeurs partagées sur un site internet mais sans les décliner dans la structure de l’organisation. Bien que les valeurs et leurs définitions soient partagées, l’absence de politiques, procédures et systèmes de récompenses, ne permet pas de pérenniser la démarche entre les différentes générations de salariés. Le déploiement des valeurs dans les processus et rituels de l’organisation est fondamental.

–        Penser que la transformation culturelle se résume à un séminaire de cohésion d’équipe : Bien sûr, un séminaire de cohésion d’équipe permet de créer un temps de partage renforçant les relations entre les collaborateurs. Cependant, le séminaire n’est que l’une des multiples déclinaisons d’une démarche de transformation culturelle. Ainsi, penser que la cohésion des équipes se limite à l’animation d’un séminaire de cohésion d’équipe est une erreur. Le séminaire de cohésion d’équipe est un rituel parmi l’ensemble de ceux de l’entreprise. D’ailleurs, ces rituels doivent être connectés aux valeurs partagées. Ainsi, l’activité de cohésion d’équipe n’est jamais choisie au hasard.

–        Déployer une démarche top-down : Déployer une démarche descendante de la gouvernance vers les collaborateurs est un risque majeur. En effet, le fait de ne pas impliquer les équipes dans la démarche est l’une des garanties de l’échec. Les collaborateurs sont le pouls de l’entreprise, il s’agit d’écouter cette pulsation. L’intelligence collective apporte une dynamique nouvelle au sein de l’entreprise. Elle facilite l’adhésion et l’engagement dans le déploiement des actions.

–        S’en remettre à l’intervention consultant externe : Le consultant externe possède une expertise nécessaire pour faciliter la mise en place de la démarche. En fin de mission, il est essentiel que le consultant favorise l’autonomie de son client. Pour cela, au niveau de la gouvernance, il est essentiel de créer un groupe de pilotage sur cette thématique. Le fait de ne pas intégrer un tel groupe dans les rituels de l’entreprise représente un risque majeur pour la consolidation de la transformation culturelle.

Besoin d’aide pour booster la culture de votre entreprise ?

Image mise en avant : Photo de fauxels provenant de Pexels

Aller plus loin sur le thème de Management & Leadership