Dans un article précédant, nous avons défini ce qu’est un processus parallèle en coaching.
Voyons maintenant quelques exemples pratiques de ses manifestations :
- Dans un coaching orienté confiance en soi, la coachée exprime qu’elle a du mal à se faire entendre au travail. Le coach observe qu’elle a tendance à chuchoter durant les séances.
- Dans un coaching managérial, le coaché travaille sur des difficultés relationnelles rencontrées avec son chef. Il exprime qu’il rencontre souvent des problématiques en lien avec l’autorité. Il possède un comportement rebelle qu’il ne parvient pas à réprimer. Durant le processus de coaching, le coaché devient de plus en plus rebelle comme si le coach était mis en position d’autorité. Affecté par cette dynamique, le coach décide de travailler ce sujet en supervision pour dénouer la situation. En séance, il propose au coaché d’analyser la dynamique en position méta pour comprendre les enjeux dans la relation. La relation d’accompagnement est contractualisée.
- Dans un coaching de vie, la coachée exprime qu’elle a des difficultés avec les hommes. Elle les jugent faibles, avec peu de fiabilité et se montre désabusée. Le coach observe les attitudes de la coachée et son contre-transfert. Elle semble tenter de séduire le coach. Le coach décide de confronter avec douceur sa cliente en lui demandant « quels sont les impacts de ses attitudes non verbales sur autrui ? ».
- Dans un briefing de mission coaching, le coaché exprime qu’il a du mal à prendre des décisions. Souvent, tant à titre personnel que professionnel, il a la sensation de se laisse porter par les opportunités et les offres que propose l’autre : hiérarchie, compagne, famille, amis…. Il a le sentiment que sa vie n’a pas vraiment de sens. Il a vraiment du mal à formuler sa demande en coaching. Le temps passe. En écoutant attentivement son coaché, le coach se surprend à analyser les thèmes sous-jacents à ces éléments. En écoutant le coaché, il identifie plusieurs leviers d’actions voire de potentiel objectif. Lorsque le coaché l’interroge sur ce qu’il en pense et comment il procéderait pour déployer un processus d’accompagnement, le coach sourit en constatant que le coaché l’a déjà mis dans une position de « lead » où il aurait tendance à proposer des pistes d’objectifs ou de thématiques de travail. Constatant ce processus parallèle, au lieu de répondre au coaché, et de créer un schéma de répétition, il décide de lui partager ce constat. Le coaché réussira à choisir son objectif.
- Dans le cadre d’un coaching de prise de poste, le coaché exprime des difficultés à prendre sa place et à se faire accepter par l’équipe. Dans ses expériences professionnelles, il a souvent le sentiment de se faire souvent rejeter par ses collègues. Durant le processus, le coaché procrastine. Le coach observe sa propre frustration vis-à-vis du rythme du coaché et pense à un sabotage. Le coach envisage de mettre un terme au contrat. Il décide plutôt de confronter son client. Le coaché se met en situation d’être rejeté par le coach.
- Dans un coaching entreprise, la coachée exprime que bien souvent elle perd ses moyens face aux personnes qu’elle juge plus qualifiées. Cela se traduit par des tremblements, une difficulté à trouver ses mots, et le sentiment d’être une petite fille… Heureusement, dit-elle, elle a toujours des amis qui l’aident à surmonter ces difficultés en la réconfortant. Lors d’une séance, la coachée annonce que l’entretien avec son chef s’est mal passé. Les mots ont été très dur. Elle se met à pleurer. Le coach observe son mouvement impulsif. Il a envie de soutenir sa coachée comme il le ferait avec un enfant. Il décide de partager ce ressenti intuitif avec sa coaché pour lui permettre de comprendre les potentiels enjeux de ces répétitions. En parallèle du coaching, le coach invitera sa coachée à travailler ce sujet dans un espace thérapeutique adapté.
- Dans un coaching entreprise, le coaché exprime qu’il a tendance à recruter des partenaires qui l’inspirent et sont des mentors. Il exprime également que ces collaborations se terminent mal. Après quelques séances, l’alliance coach-coaché est forte. Le coaché invite le coach à intégrer son entreprise.
- Dans un coaching entreprise en format tripartite, en confiance, le coaché livre au coach que grâce au coaching, il s’est aperçu qu’il souhaite quitter l’entreprise. Dans des séances précédentes, le coach et le coaché avaient travaillé sur les dynamiques de trahison pouvant être fréquemment vécues chez le coaché. En lien avec l’éthique et la nature contractuelle, le coach doit prévenir le commanditaire. Il observe le mouvement interne et constate que son coaché provoque une dynamique de type trahison. Il décide d’inviter le coaché à travailler sur l’enjeu de cette annonce. Le coaché s’effondre en pleurs tel un enfant. Soutenant, le coaché trouvera de nouvelles solutions pour interagir avec sa hiérarchie. Il travaillera la dynamique transférentielle en thérapie.
- Dans un coaching de vie, le coaché annonce qu’il s’est montré infidèle avec sa compagne. Il cherche également un poste dans une entreprise concurrente, et a été voir un autre coach entre les séances.
- Dans un coaching à la reconversion, le coaché exprime qu’il s’est toujours retrouvé sur le carreau. Chaque expérience professionnelle s’est terminée par une démission, la faillite de l’entreprise ou un licenciement. Il exprime que depuis son adolescence, il a le sentiment d’être abandonné ou rejeté. Durant le processus de coaching, le coaché annule des séances sans prévenir, arrive en retard, oublie ses moyens de paiement, et ne fait pas les actions sur lesquelles il s’était engagé. Le coach perd patience. Il ne sent pas respecté. Il observe son mouvement interne. Il a envie de mettre terme au contrat. Il s’interroge sur le processus parallèle à l’œuvre qui conduit le coach à licencier son coaché… Il confronte le coaché pour tenter de transformer cette dynamique.
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