Qu’est-ce que la subsidiarité?
La subsidiarité consiste à laisser la responsabilité au bon niveau de management. Elle permet de faire grandir ses équipes à la fois en termes de compétences mais aussi en autonomie et en responsabilité qui sont les fondamentaux de l’empowerment. Si l’un des managers transgresse la subsidiarité alors il fait preuve d’ingérence. Indirectement, il délégitimise le manager et l’empêche de grandir. Rompre la subsidiarité reflète souvent deux thématiques : la faiblesse des équipes ou encore la volonté de contrôle du manager.
J’ai eu la chance d’accompagner des managers se trouvant dans cette situation. En souhaitant protéger leurs équipes et en restant dans l’opérationnel, bien sûr, ils étaient appréciés et étaient respectés pour leur expertise. Il se sentaient utiles. Cependant, en étant trop présent, et en faisant à leur place, ils les empêchaient de grandir et de monter en compétences. L’avantage du coaching est de permettre d’explorer les suppositions, les suppositions et les croyances limitantes sous-jacentes à ces comportements. Bien souvent, j’ai pu observer que le manager qui ne respecte pas la subsidiarité à peur d’être inutile pour l’organisation s’il n’est plus dans l’opérationnel. Pourtant, après avoir travaillé ses croyances sur le management, il s’aperçoit que son rôle est essentiellement stratégique avec notamment la mission d’accompagner le développement des équipes pour soutenir la croissance de l’entreprise. Quand il s’est libéré de ces croyances limitantes. Alors, il peut enfin développer son leadership, car la vocation du leader n’est pas de faire, mais de définir la vision, d’inspirer et de donner du sens pour permettre aux managers de bénéficier des conditions permettant l’exécution des projets.
Un podcast pour développer son leadership
Dans ce podcast, je vous partage les principes de la subsidiarité pour renforcer votre leadership et faire grandir vos équipes.
Le podcast aborde la définition de la subsidiarité, les 8 styles de leadership HOVTA, des exemples de développement du leadership et de la subsidiarité, des clés pratiques pour développer la subsidiarité managériale dans l’entreprise.
A IICH, nous accompagnons les entreprises dans leur hypercroissance en proposant des accompagnements alliant performance, épanouissement et sens.
Voici le lien vers les techniques évoquées :
Pour aller plus loin, nous vous invitons à consulter la page ressources et le blog de l’IICH.
Comment faire respecter la subsidiarité?
D’un point de vue pratique, une méthode simple permet de renforcer la subsidiarité :
- Tout d’abord, il s’agit pour le manager de valider de manière authentique son souhait de déléguer et de respecter la subsidiarité
- Ensuite, il est important de communiquer sur ses modes de fonctionnement auprès des équipe en insistant notamment auprès du N-2. « Le retour des informations de terrain doit remonter au manager qui ensuite filtre les informations et les priorise via un reporting »
- Il est important d’allouer un temps pour déléguer de manière formelle la responsabilité au niveau N-1
Il existe plusieurs étapes pour cela :
- Mettre en confiance le manager en informant l’objet de l’entretien.
- Préciser le déroulement de l’entretien (thèmes et tours de parole)
- Définir la mission et son intérêt.
- Indiquer les raisons de votre choix au manager
- Confirmer ou infirmer son intérêt pour la mission.
- Proposer et discuter des objectifs opérationnels (latitude du pouvoir opérationnel délégué, les moyens mis à disposition…) et répondre aux demandes complémentaires (prime, formation…).
- Acter la délégation avec un écrit (email ou contrat)
- Déterminer la planification du suivi de la réalisation opérationnelle.
- Exprimer votre satisfaction sur l’engagement pris.
- Marquer votre confiance sur la réussite future et saluer le manager
- Alors, pour les managers de niveau N-1, plusieurs codes de communication peuvent être mis en place pour la communication écrite : J’applique des règles et des filtres automatiques pour la gestion de mes emails. Par ailleurs, « Si je suis en CC des emails, cela signifie que c’est non prioritaire. Je le lirais si j’ai le temps » « Si je suis le destinataire direct de l’email, je suis concerné et de répond rapidement », « Si je suis occupé et que je reçois un sms avec le code ROUGE, j’arrête tout ce que je fais et je vous rappelle directement car il s’agit d’une situation critique »
- Enfin, il est important pour un manager d’oser dire « je ne sais pas ». Cela renvoie à de l’humilité, de l’humanité et de la responsabilité. Par exemple, il pourra répondre « A cet instant, je n’ai pas l’ensemble des informations. Je préfère être certain de ce que je vais vous dire. Je consulte mes managers N-1 et reviens vers vous d’ici la fin de la journée »
Même si cela peut paraître évident, le fait d’être au courant de tout est impossible. Ce n’est pas humain. Cette volonté de contrôle a tendance à se mettre en opposition avec le fait de faire confiance et faire grandir ses équipes
Le coaching pour révéler son leadership
J’ai eu l’occasion de coacher des managers œuvrant au sein d’une entreprise dont la culture organisationnelle valorisait de manière tacite le fait de tout savoir. Pour le dirigeant : « le client est roi » cela signifiait qu’il s’agissait de répondre à ses demandes de manière rapide en apportant de la valeur ajoutée. Ainsi, lorsqu’un manager n’était pas au courant d’une affaire alors il était décrédibilisé soit par sa hiérarchie soit par le client. En conséquence, les managers réalisaient un grand nombre d’heures. Ils n’osaient pas se montrer vulnérables et demandaient beaucoup à leurs équipes. D’un point de vue systémique, l’entreprise souffrait de turnover au sein des équipe et d’épuisement des managers. La culture faisait à la fois l’éloge de la performance qui était basé avant tout sur une insécurité liée à l’histoire des débuts de l’entreprise. En effet, pour se développer, les premiers leaders avaient dû se sacrifier pour fidéliser leurs clients. Depuis, malgré la renommée de l’entreprise, les comportements des leaders restaient inchangés.
Plusieurs des managers que j’ai pu accompagner ont osé se montrer vulnérables en séance de coaching afin de déposer les armes que sont les défenses et les résistances. En se libérant de ces vieilles croyances, ils ont pu oser développer leur leadership en valorisant la confiance, la compétence et la responsabilisation. Progressivement, ils ont pu s’autoriser à réduire leur volume d’heures tout en maintenant leur efficacité. Certains ont même mentionné qu’ils dormaient mieux et se sentaient plus présents lors des temps passés auprès de leurs familles.
De même, un autre manager a pu verbaliser en fin de coaching à son manager que qu’il avait basculé d’une posture de manager à celle de leader. Cela s’était manifesté à la fois par la confiance en son équipe mais aussi par le fait que son manager l’avaient incité par son propre style de leadership à accepter ses responsabilités. Cela s’était traduit par le courage de dire non, de poser des limites. Paradoxalement, il était beaucoup plus écouté depuis qu’il parvenait à exprimer vraiment ses idées et ses convictions. Le reporting de terrain assuré par ses experts au niveau N-2 vers les managers de niveau N-1 lui assurait la sérénité. Il pouvait se consacrer pleinement à la stratégie de développement de son service, à la veille technologique et à la formation des équipes. Rapidement, ses qualités de leader furent reconnues par ses pairs et il fut consulté de plus en plus souvent pour les décisions stratégiques de l’entreprise. L’un des apports les plus importants fut de pouvoir verbaliser ô combien la culture de l’entreprise qui était basée sur la performance avait pu aussi créer beaucoup de stress qui en conséquence avait tendance à abimer les relations et les collaborateurs. Pour sécuriser les équipes et l’entreprise, en affrontant ses peurs et en ’exprimant de manière audible, ce manager a pu insuffler la culture de la limite. Des principes culturels pour la communication furent adossées aux valeurs. Dès l’intégration d’un nouveau collaborateur, dans une formation spécifique, il bénéficiait d’une présentation des valeurs et de ces modes de fonctionnements. Aujourd’hui, ce leader qualifie son management de celui d’un capitaine d’équipe. Il est capable à la fois d’être sur le terrain quand il y a besoin mais aussi d’observer l’équipe comme le ferait un coach sportif en l’aidant à évoluer en lui apportant des conseils et ses solutions car il possède la vision globale du jeu. Il qualifie son management de « tendresse managérial » Au fil du coaching, il a su s’émanciper des codes du patriarcat de la performance à tout prix en alliant empathie, sens et robustesse. Comme quoi, bousculer la croyance d’un manager peut révéler son potentiel de leader, n’est-ce pas ?
Qu’il l’accepte ou pas, le comportement d’un manager est modélisant pour ses équipes. De manière plus générale, le leadership influence les traits culturels de l’entreprise. En déployant et en respectant les principes de subsidiarité, le leader crée les conditions de l’empowerment de ses managers. Indirectement, il leur exprime : « j’ai confiance en vous et en vos compétences » Par son courage, il libère le potentiel de croissance de l’organisation.
Et vous, comment souhaitez-vous développer le potentiel de vos leaders ?
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