Analyse de processus parallèles en coaching et en supervision

Voici des exemple de processus parallèles en coaching et en supervision :

Pour rappel, voici le schéma pour comprendre le processus parallèle :

En coaching

Un coaché peut avoir des difficultés à trouver sa place en entreprise face à un chef qui est charismatique. Il a l’impression de se retrouver dans une position infantile en dépendant de son chef. Le chef lui demande de réaliser un coaching pour travailler sa posture de manager. De même, de par le transfert, le coaché a du mal à décider par lui-même, a tendance à s’effacer et à demander l’avis du coach. Le coach se montre agacé et a tendance à vouloir le secouer. Ce type de réaction est lié au contre-transfert du coach.

Par le transfert, quand le coaché investit l’espace psychique de la relation d’accompagnement, il y amène un type d’énergie, une posture et un comportement. En réaction, dans son contre-transfert, le coach réagit de manière instinctive, inconsciente en reproduisant des affects et des comportements. Ainsi, il a tendance à rejeter son coaché.

S’il a suffisamment de discernement sur son histoire personnelle, ses ressentis et ses affects, alors, le coach peut prendre un pas de recul et observer ce qui se joue dans la relation d’accompagnement, mais aussi dans la relation du coaché avec son chef. Alors, il peut si l’alliance coach-coaché est suffisamment forte : aborder ce sujet en coachant par la relation, inviter le coaché à réaliser un parcours en thérapie, confronter le coaché si les mécanismes de défenses ne sont pas trop importants…

En supervision

>> Cas n°1 : Dans une supervision, le coach exprime à son superviseur ses difficultés face à l’autorité jugée incompétente et aux cadres trop rigides. Pour construire l’alliance, le coach partage son expérience de superviseur et de coach. Il s’aperçoit qu’il éprouve des difficultés similaires. Il note cette résonance comme un indicateur et une alerte. Cette séance est réalisée dans une cadre d’une certification professionnelle, le coach en confiance envoie sa séance au superviseur. À l’écoute de cette séance, le superviseur envoie un mail très froid au coach en l’alertant sur la limite de sa pratique de coach avec le domaine de la thérapie. Le coach se sent jugé et infantilisé dans un espace de confiance. Le coach et le superviseur ont activé inconsciemment un mécanisme de transfert. Ce schéma est reproduit dans la relation du superviseur avec la fédération. La relation entre le coach et le superviseur est tendue.

Pris dans cette dynamique d‘ambivalence dans leurs relations au cadre et à l’autorité, le superviseur et le coaché réaliseront chacun une supervision dans un autre espace pour comprendre la dynamique à l’œuvre. Une nouvelle contractualisation de la supervision sera posée. Le coach validera qu’aucun cas n’est à la limite de la thérapie (peur du superviseur en lien avec le cadre de la fédération) et le superviseur donnera toujours un retour oral au coach pour éviter des incompréhensions (peur du coach en lien avec le jugement).

Ici, le coach et le superviseur ont pu sortir de cette dynamique transférentielle car l’alliance était suffisamment forte et que chacun avait une bonne conscience de soi. Dans un cas inverse, la situation aurait pu créer des dégâts importants pour la relation d’accompagnement.

>> Cas n°2 : La coach est reçue en supervision. Elle exprime que souvent ses processus de coaching s’interrompent avant le nombre de séances prévues. En approfondissement sur un cas concret, elle explique qu’elle rencontre une difficulté avec sa coachée. Pour elle, au bout d’un certain temps, elle a l’impression que l’accompagnement ressemble à une conversation où sa coachée semble partager son actualité sans véritable demande. Pourtant, elle ressent que « l’alliance est bonne et que l’accompagnement avance bien ». Souvent, lorsqu’elle rencontre ces situations, elle a tendance à mettre fin au contrat en faisant un bilan.

Étant le dénominateur commun de ces situations, la coach souhaite comprendre sa part de responsabilité et trouver des moyens de transformer ces situations. En effet, souvent, elle peut aussi se trouver pénalisée financièrement de par le type de contractualisation avec le commanditaire : séances prépayées.

Dans la séance de supervision, la coach prend un espace de parole important où elle partage sur son contexte et son actualité. Le superviseur a du mal à cerner la véritable demande de la coach. Il s’interroge si la coach n’est pas en train d’élaborer toute seule à haute voix. En analyse méta, il constate un processus parallèle entre la situation de supervision et la situation de coaching amenée par la coach.

L’alliance de supervision étant consolidée, il décide dans une intention bienveillante de confronter la coach.

Puis-je partager un ressenti avec toi ? Aujourd’hui, je m’interroge si tu as vraiment besoin de moi pour cette séance. J’ai l’impression que tu souhaites partager simplement avec moi tes réflexions et tes avancées. Qu’en penses-tu ?

La coach est bousculée et rapidement recentre sa demande. Le superviseur constate la réaction rapide de la coach suite à sa remarque. Il garde à l’esprit les enjeux potentiels du processus parallèle.

Voici les questionnements qui émergent naturellement chez le superviseur :

Que représente le superviseur pour la coach pour qu’elle s’adapte à ma remarque en se confondant presque en excuses ? Qu’est-ce qu’elle n’ose pas me dire ?

Dans un autre temps, la coach évoque le fait que parfois elle peut ressentir de manière intuitive des potentiels non-dits de la part du coaché dans ses accompagnements.

En gardant à l’esprit le processus parallèle envisagé, en fin de séance de supervision, le superviseur décide d’interroger la coach sur les potentiels non-dits dans la relation de supervision :

Où en sommes-nous vraiment dans la relation de supervision ?

En confiance, la coach aborde le fait qu’elle tendance à admirer le superviseur et souhaite vouloir l’impressionner. Elle est heureuse d’aborder ce constat de manière transparente et spontanée. Elle se sent libérée. Le superviseur met en relief les enjeux de ces situations miroirs et le fait que le « la conversation apparente du coaché peut exprimer d’autres besoins qu’il ressent dans l’instant et que les non-dits lorsque l’on donne la permission de les exprimer peuvent refléter les véritables enjeux de la relation ».

Les items qui ressortiront de cette séance sont l’autorisation à être pleinement soi-même tout en gardant la posture coach ; c’est-à-dire basculer du « faire du coaching » à « Être coach », accepter que parfois les coachés peuvent aussi envisager l’espace de coaching comme un espace permettant de partager et d’élaborer avec la Présence d’un tiers de confiance, et que cela est précieux en soi et peut servir d’autres objectifs de coaching. Ainsi, en lien avec la situation perçue initialement comme problématique, la coach a perçu sa capacité à répondre pleinement aux besoins du coaché et sa capacité à créer une alliance suffisamment forte pour permettre l’expression de non-dits.

Le processus parallèle a permis au superviseur et à la coach de percevoir les enjeux relationnels reproduits dans la relation de supervision. Ainsi, la Coach pourra éventuellement transformer ce schéma relationnel dans un autre espace adapté, celui de la thérapie pour aborder les enjeux du transfert. Cette analyse a également permis à la coach de cerner les enjeux de sa relation avec la coachée.

Ainsi, la coach a pu transformer son cadre de perception de l’accompagnement en osant pleinement Être elle-même, et coacher de manière plus spontanée. Elle a pu réaliser une nouvelle contractualisation de ses processus de coaching ; à la fois sur les objectifs, la facturation des séances, mais aussi les permissions liées à la contractualisation des objectifs de séance.

Son input essentiel était :

Quoi qu’il se passe dans la relation de coaching est bon et a du sens ! Tout est juste et peut-être utilisé au service de l’objectif du coaché

Le processus parallèle a permis à la coach de réaliser sa relation à l’autorité ; son lien au superviseur et au cadre de référence du coaching. Son cadre interne s’en trouve modifié. Elle peut s’autoriser à assouplir son exigence et attentes vis-à-vis du cadre d’autorité, et créer un cadre d’accompagnement qui lui ressemble, tout en respectant les règles et exigences du métiers mais en apportant toutes les qualités d’être de sa personnalité : la créativité, l’humour, l’intuition, la spontanéité, l’envie de jouer ! Ainsi, elle a découvert comment allier ses qualités intrinsèques aux postures et techniques du coach ; et accepter que parfois, selon les besoins de séance du coaché, on peut être aussi payé pour sa simple Présence, qualité d’Être et qualité d’écoute. Elle a aussi appris comment manier la contractualisation du processus en incluant ses propres besoins (clauses de fin de contrat, coacher par la relation, modalités de paiement, permission de partager une intuition au service des objectifs du coaché, feedbacks de fin de processus…), et une contractualisation de séance (prise en compte des besoins du coaché, meilleure manière de servir le coaché, analyse de l’impact sur les objectifs du processus…).

L’analyse du processus parallèle dans un espace de confiance a pu faciliter l’émergence de nouveaux possibles, de nouveaux modes relationnels, et la définition d’un cadre plus adapté.

Ainsi, comme l’exprime la coachée en supervision :